组织建设的33个真相

01. 打造组织，要不要从一开始就树立了远大目标？真相是，很多卓越组织，一开始并没有宏图大志。任正非创立华为只是为了还债，后来由于无知，才误打误撞进入了电信业，并不是一开始就想着“三分天下必有其一”。组织的愿景宏图，是随着业务成功一步步扩大的，领导人的雄心壮志，也是一步步滋养壮大的。

02. 战略决定组织？真相是，这个时代，组织越来越决定战略。VUCA时代，战略更加短期和易变，一个能够拥抱变化、及时迭代的组织，很大程度上决定战略成败。如果有强大的组织能力支撑，战略可以不再拘泥于“我有什么，我要做什么”，而是变成“我想要干什么，我需要有什么”。组织成为战略之战略。

03. 没有最优秀的组织，只有最合适的组织？真相是，这句话只对了后面一半。对某个特定组织而言，确实只有一种最适合它的组织形态。但是，不同的组织，确实有优劣之分，高维组织就是比低维组织优秀，只是，越高维的组织，需要的组织能力越强，不然无法玩转。

04. 组织设计可以委托咨询公司来设计？真相是，组织设计是一号位不可推卸的责任，不可以假手于人。

05. 组织进化存在一个升维规律：从一维到二维、三维，再到更多维。一维是直线、职能、事业部型组织，它们往往只有纵或横的一条线；二维是矩阵组织，它有纵横两条线；三维是平台组织，一个平台支撑四面八方的前端，形成立体群落。

06. 岁月静好，自然成长对组织是不是好事？真相是，组织不经历熔炉，不经历淬炼，难成大器。沃伦·本尼斯发现，优秀领导者，都至少有过一次强烈的、脱胎换骨式的经历。

组织也是如此，就如“熔炉”（crucible）烈火炼真金一样，在“熔炉经历”中会极大地冲击组织原有的心智模式与运行体系，每个组织经历的熔炉不一样，腾讯是50万卖掉的低谷时刻，华为是万门程控机研发、IPD流程改造等。从熔炉中爬起就像是不死鸟浴火重生，组织还是那个组织，但已不再是那个组织。

07. 互联网模式，打破了经典组织理论？真相是，经典的组织仍然有效，互联网模式下的组织不是常态，只是高度动态、迭代的业务下的暂时状态。骤雨不终朝，随着业务进入相对稳定期，组织也将落入经典组织的正轨。

08、优秀组织的16字标准：纵向打穿，横向拉通，前端敏捷，后台赋能。

09. 组织权力配置的首要规则是价值创造，谁能创造价值，谁就应该掌握权力。其次才是效率与风险的平衡，再其次才是能力。

10. 组织设计前，不应该首先考虑组织结构，而应该首先考虑为了满足客户需求，各项活动如何流程化运作，然后往流程里面配置执行这些活动的角色，再将角色和岗位、部门连接起来。

11. 组织内耗全是坏事？未必。组织天然是矛盾平衡体，例如业务部门代表扩张，职能部门代表保守，二者天然就有矛盾。有矛盾就有内耗，可以说内耗是必然的，但内耗必需控制在良性的范围内，以客户的价值为依归。

12. 二级组织应该是一级组织的附庸？真相是，二级组织也是有自己的思想、目标、利益乃至文化的，不必强求一统。一棵大树向上生长，但不是所有枝条叶子都是向上的，上下左右各个方向都有，榕树甚至从树枝上向下长出根来支撑庞大的树冠。

13. 很多组织效能低下，是因为只有组，没有织，所谓织，是指用流程、用矩阵、用机制，将分割的组织条块织起来，形成高度协同的整体。织得越紧密，组织密度越大，效能越高。

14. 组织协同靠命令，靠老大，效果往往会很差。相反，如果让它们自主协商，市场化结算，协同反而更加顺畅。

15. 成功=战略×组织能力是一句废话，比战略更重要的是能力，比能力更重要的是活力，比活力更重要的是……

16. 组织活力，比组织能力更重要。VUCA时代，战略易变，需要的组织能力也随之而变，旧的组织能力很容易过时，然而，充满活力的组织可以迅速去学习，去组建，去获得新的组织能力。

17. 组织机制，比组织活力更重要。机制是活力的源泉，机制用利益，用权力，用规则，驱动组织的各个构造要素的运行，使它们处在充分激活、热烈反应状态。

18. 永远不要期待以少胜多，在战略机会点上，你的组织就是要压倒性投入，以多胜少，才会打下一片蓝天。

19. 组织形态千姿百态，但组织运行模式只有一种，就是流程化运作。一维组织（直线、职能、事业部组织）很难实现流程化运作，必须改造成二维（矩阵组织）乃至更高维组织（平台、网络组织等），才能很好地运作。不要妄想逃避二维组织，在很多领域，例如产品研发体系、销售区域体系，天然需要矩阵运作。

20. 当组织不是建立在冰冷的控制机制上，而是孕育信任和责任的架构和做法时，非凡和出乎意料的事情就开始发生。

21. 组织能力大于个体能力之和，为什么？如果等同，那么石墨和金刚石的价值应该相同，因为它们同样由碳原子组成，事实是它们的价值相差万倍，金刚石贵就贵在它的组织能力。

22. 员工能力不是组织能力，对员工能力的有效管理才是。任总更极端，别说员工能力了，连员工本身都不是华为的核心能力。

23. 资源不是组织的核心能力，对资源的有效利用才是。无能的组织，拥有再多资源都不行，高能的组织，资源会源源不断向它涌来。

24. 衡量组织能力最直观的指标，是组织对个人价值的放大倍数。一个人在A企业能做100万业绩，来到B企业能做300万的业绩，可以理解为B企业的组织能力，是A企业的3倍。

25. 管理幅度无须太拘泥于传统，例如京东的8-15-50原则，它有很多例外，例如逍遥子直接管理33个人，江南春直接管理上百人，之所以这样，是因为其中的管理强度、下属能力水平等各有不同。

26. 为什么组织层级不要过多？因为存在层级衰减，上一层级传到下一层级，信息留存度只有0.7左右，组织如果有七个层级，到达最下一级的留存度只有0.12。层级越多，跑冒滴漏越多，价值极大程度地损耗掉了。

27. 组织需要制衡，但不是玩弄权术。制衡讲究对等，指望职能部门去制衡业务部门是不现实的，因为信息、实力不对等，只有性质、实力相近，才能实现有效的制衡。

例如，在销售目标制定上，先要把一元的目标变成多元的目标，分别由销售区域和BG来制订。BG比较激进，目标会比较高；销售比较保守，目标会比较低。两个目标拿出来对比，二者就会相互PK，直到找到一个平衡点，这样制订的目标就比较准。

28. 组织也有五行，就是五种责任中心：利润中心、投资中心、成本中心、收入中心、费用中心。五行相生相克，在平衡中推动组织前进。

29. 一流智力的标准是：头脑中能同时持有两种截然相反的观点，却能并行不悖。一流的组织也是，正反两种力量融洽共存而组织效能很高。

30. 组织协同的症结是利益，不是大家不愿意协同，而是没有利益；没有利益，谁愿意白白协同？只有从机制上解决了利益问题，协同才可能自然发生。

31. 组织对人的异化，是将其变成大机器上的螺丝钉，将个体能力转化成组织能力。不能将人异化的组织，不要奢谈组织能力。

32. 组织应该尽力追求一致性（同质化）？真相是，同质化的组织虽然效率高，但很容易犯下大错，异质化的组织，更有活力，更能持续。多样化能够促进不同观点的碰撞，更能产生新观点，也更有生机和活力。

33. 组织建设是对准目标、还是对准功能？真相是，齐全的功能只会形成封建的“土围子”，只会臃肿，还是应该对准目标，只配置必要的功能，去除多余的结构与程序，其他功能转移到共享平台，这才符合组织建设的规律。