基于年轻干部全面画像的评价中心构建建议

 2023年企业年轻干部的工作有两个重点：一是要持续加大年轻干部的培养和选拔力度，二是要健全培养选拔优秀年轻干部常态化工作机制。这其中，年轻干部队伍建设的常态化工作机制是一切工作的基础和保障，需要“选育管用”各项人才工作环环相扣、系统化地统筹推进（图1）。

△ 图1｜选育管用人才机制

 而要使这套机制有效运作起来，每个环节的工作都需要科学、精准地评估人才，包括：发现有潜力发展的好苗子，分析人才能力短板以针对性地培养，识别人才特征和用人风险给管理以指导，以及鉴别出与岗位需求相匹配的合适人才进行人才安置。这些工作需要建立一个贯穿“选育管用”全流程的“年轻干部人才标准”，以及围绕这一标准的完整评价体系（图2）。

△ 图2｜围绕“年轻干部人才标准”，贯穿选育管用全流程的完整评价体系 

 运用这套体系，在“加大力度”培养和选拔年轻干部的背景下，年轻干部评价的各项工作需要开展得更为精细化和系统性。

 然而目前不少企业在人才工作上存在的问题是：首先，缺乏对年轻干部人才要求的清晰定义，或者缺乏一套统一的标准整体指导选拔及培养的工作，使得“选育管用”的各项工作存在断点，或者彼此割裂。

 其次，对年轻干部的评价不够全面和系统，或者没有结合“选育管用”各阶段人才工作的重点聚焦评估重点，导致评估结果对人才选拔及培养工作的参考性不足，针对性不强，最终使年轻干部的选拔及培养工作没能达到很好的成效。

 基于此，要进一步完善年轻干部的评价工作，需定义清晰年轻干部的人才画像，并围绕这一画像构建年轻干部的评价中心。

 我们已经在上一期“央国企人才管理月月谈”的文章中介绍了年轻干部的人才画像，包括工作成果和业绩、关键历练、胜任力、管理潜质和政治素养这五个维度（图3）。

△ 图3｜完整的年轻干部人才画像

 围绕年轻干部的人才画像构建评价中心，包括以下三项工作。

01

基于年轻干部人才画像

构建评价体系

 针对年轻干部的五个维度，对不同的人才特征选取适配的评估方法，构建评价体系（图4）。

△ 图4｜年轻干部评价体系

 这其中，心理测评考察的是年轻干部的管理潜质，关注的是年轻干部未来发展的可能性和可塑性。

 360评估、结构化面试、情境模拟评估考察的则是年轻干部的胜任力，关注的是年轻干部在实际工作或模拟工作场景中的行为表现，体现的是年轻干部当下已经具备的能力。运用360评估和结构化面试，都需要被评估对象有相应的实践经历，否则就必须补充情境模拟的评估。

 考察年轻干部的政治素养，则主要通过360评估、知识理论考试及综合答辩。

 构建年轻干部的评价中心，是为了运用多种评估方法，从不同维度去评估年轻干部，从而实现“全面、客观、准确”地评价年轻干部的目标。这其中也体现了“众人选才”、“实践辩才”，以及“既看显绩，又看潜绩”的评估思路。

 另外，将年轻干部评价体系运用在年轻干部的培养和选拔流程中时，还需要用“发展性”的眼光进行整体设计和规划。（图5）

△ 图5｜年轻干部选拔和培养流程

 从年轻干部培养选拔的整体历程来看，首先在后备选拔阶段考察管理潜质，识别出更有发展潜力的后备干部进行培养。然后在培养阶段，先在集中学习时对政治素养进行知识和理论的考试，对胜任力进行结构化面试和情境模拟评估。

 在轮岗、挂职等实践锻炼时，通过360评估持续追踪年轻后备干部在实际工作中的具体表现，了解年轻后备干部的政治素养和胜任力的现状及发展情况。

 最后，在选拔年轻干部上岗时，通过综合答辩，完整考察政治素养、关键历练、胜任力、工作成果和业绩情况。

02

建立专业化的

内部评价师队伍

 企业内部的评价师队伍，包括三类角色（如图6所示）。

△ 图6｜企业内部评价师队伍的三类角色

 首先是评价中心的体系专家，这个角色类似于人力资源三支柱的COE，主要负责评价中心体系化构建的核心技术工作，包括人才画像的建立、评估方案的选择和设计、评估项目的统筹和组织、评估技术的赋能、评估技术相关问题的答疑解惑等等。这些工作有比较强的专业性，同时也需要持续的建设和运营维护，例如更新人才画像和评估方案，在企业内推行和赋能等等，因此通常需要全职的岗位担任。

 其次是评价中心的系统专家，这个角色类似于人力资源三支柱的SSC或者HRIS，主要负责测评平台和系统的管理和运营工作，包括系统账号的管理、权限管理、评估方案在系统上的配置、在线评估项目的管理、评估数据的管理等等。这个角色需要非常熟悉测评平台的系统操作，了解测评平台跟其他人力资源系统之间的关系和操作，并且需要经常响应解决关于测评系统操作的相关问题等等。由于测评平台需要日常运维，系统操作问题需要随时有人响应，同时评估数据的管理、数据安全等问题都需要专人维护。因此这个角色也通常需要全职岗位担任。

 最后是评估中心的应用专家，这个角色类似于人力资源三支柱的BP，主要负责测评的实施和应用。相比其他两个角色，应用专家对评估技术本身的专业要求不强，更重要的是要能结合应用场景和工作实际，运用好评估工具，识别和发展人才。

 因此，这个角色其实既包括人力资源的伙伴，也包括企业业务部门的各级管理者。理想状态是企业所有的人力资源伙伴，以及部分管理者都能被培养成评价中心的应用专家，这也是评价中心的COE体系专家赋能工作的重点。

 通常路径是，率先完成人力资源体系内其他同事在评估应用技术上的培养和认证，再以内部评估师的认证体系为基础，通过评价中心的BP，人力资源的应用专家们在日常的人才管理工作中对业务管理者的支持，影响带动和发展部分业务部门的管理者也成为评价中心的应用专家。

 当企业内部专业的评价师队伍构建完成，尤其是当业务部门的部分管理者也参与其中，企业整体看人识人的水平也将得到极大程度的提升，能形成一个全员科学评价的工作氛围和一致性的工作语言。

03

搭建数字化人才测评平台

 最后，对年轻干部的科学评价需要以能够及时更新的、全面的、客观的人才评估信息和数据作为基础，以数字化的人才测评平台进行承载和支撑。（图7）

△ 图7｜数字化测评中心平台

 运用这个数字化的人才测评平台，年轻干部评价的业务流程能够实现线上化（图8），且能够及时、结构化地记录和整合人才评估数据（图9）。

△ 图8｜年轻干部评价线上化

△ 图9｜人才评估数据分析

 以上三项工作整体构成了一个针对年轻干部的评价中心。整个评价中心以构建年轻干部的人才画像作为工作的起点，然后以构建好的人才画像为基础针对性地配套对应的评估方案，由企业内部的专家评价师队伍配套支持，并全程在一个数字化的人才测评平台上即时记录、更新和分析评价数据。

借此，年轻干部的评价工作能开展得更为精细化和系统化，能进一步助益年轻干部培养和选拔机制迈向常态化，为高效培养和选拔出更多优秀年轻干部提供支撑。

稿件来源：北森人才管理研究院

网页链接：https://mp.weixin.qq.com/s/RyxkswmZKZCqenEOazqWPQ

扫一扫在手机打开当前页