新时代人力资本经营思维20条

成功，一定是做对了什么，持续的成功，一定是坚持做对了什么。保利集团从军中走来，在改革中成长，在开放中发展，在市场中壮大，在新时代跃升，成为万亿级企业，《财富》500强排名191位，本质上还是充分激发了人才“第一资源”的活力动能在企业发展过程中的基础性支撑和决定性作用。

发展是第一要务，科技是第一生产力，人才是第一资源，创新是第一动力。保利集团加快建设世界一流企业，更需要盘活人力资源，激活人力资本，加快管理理念升级、方法革新。2023年保利集团全力构建“人力资本经营架构（I-P-O架构）”，打造“3+X”人力资本管理矩阵，就是希望顺应时代潮流，全力激发人力资本价值，以人为本，驱动未来，引领未来，致胜未来。
有幸作为项目咨询顾问，今天将保利集团人力资本经营架构中最核心的管理理念分享给大家。

1.集团强调人力资本增值的目标，要优先于财务资本增值的目标，但人力资本不是集团的核心竞争力，对人力资本进行管理的能力，人力资本经营的能力，才是集团的核心竞争力。

2.工业与信息时代，人力资源管理是专业职能，强调规则、流程和控制，相关体制机制创新拘泥于管理视角，会不由自主陷入“专业桎梏”；数智时代，人与组织关系重构，人力资本取代财务资本成为第一价值创造要素，人力资源管理要上升到战略与经营层面，以基于释放、激活和赋能的经营思维，追求人力资本的价值创造与持续增值。

3.数智时代，组织结构逐步由“传统科层制”向“平台共治型”转变；人与组织关系逐步由“单一雇佣制”向“合作共生型”转变；组织对待人力资源逐步由“成本控制型”向“资本投资型”转变；组织资源分配逐步由“固定制”向“共享型”转变；管理体系从“控制型”向“赋能型”转变。在这些转变中，人力资本发挥了重要作用。

4.人力资本致胜未来，人力资源管理要从管理学范畴迈向经营学范畴，要跳出传统管控思维，从经营专业真正走向经营人才、经营客户，围绕人才这一重要生产要素，提升能力，激发意愿，匹配机会，通过人力资本价值提升，发挥人才在生产力发展中的关键性作用，推动组织经营结果持续提升。

5.人力资本经营要学会算“人才账”，要把人才当做资本而非成本，在关键领域、核心环节，大胆投、舍得投、连续投、应投尽投。同时集团不鼓励追求人才规模，更鼓励追求人才高质量发展。实践中要格外关注人才结构化质量和动能，推动解决结构化缺员、结构化能力缺失、结构化活力不足等制约发展的重要因素。

6.人力资本经营要始终围绕人力资本价值提升为主线，围绕知识经验技能的“静态能力”和开疆拓壤市场突破的“动态战力”，给机会、搭平台、提能力。同时集团不鼓励盲目追求能力溢价，坚持人才与组织共同发展，人才发展速度既不过度超前也不滞后于组织发展，鼓励追求人才发展与企业发展、人才能力与组织能力、人力资本与财务资本的良性互动、同频共振和化学反应。

7.人才并不创造价值，人才要在市场洗礼和实践检验中创造价值，“真金不怕火炼”。面对竞争，人才要敢于亮剑，敢打硬仗，能打胜仗。面向未来，人才要创新引领，敢于争先，善于争先。打胜仗，队伍活力第一位，有活力，才有动力；有活力，才有价值；有活力，才有未来。

8.人力资本经营的法宝就是对市场的尊重和敬畏，对效益的追求和探索，集团坚持“努力并为组织作出贡献的优秀人才是公司价值创造源泉”这一核心宗旨。集团搭建平台，“调结构、提能力、释活力”，外部优才汇聚、内部英才辈出，最终投射为市场端的产出和价值，这是人力资本经营的真正追求。

9.人力资本经营关注人才队伍自身的价值增值，但最终要关注组织价值创造和效能提升，追求更多的经营产出、更高的经营效率、更好的经营质量、更长期的价值主义，这才是人力资本经营的核心价值与要义。

10.集团人力资本经营格外关注两大价值方程式：“1+1＞2”、“1+1＞1+1”。

● “1+1＞2”，人力资本经营不单单要经营人力资本，还要将资本、人才、技术、知识、品牌等核心价值创造要素整合，产生化学反应，形成价值增值；

● “1+1＞2”也鼓励人力资本和财务资本在发展的过程中，同频共振，交互赋能，实现人力资本和财务资本双提升、双一流、双满意。

● “1+1＞1+1”，集团的人力资本经营能力要追求高质量发展，资产收益率、投资回报率、经营质量、运营效率要优于同行和对手；

● “1+1＞1+1”，集团的人力资本经营能力要追求可持续发展，今天的组织效能要优于昨天的组织效能，明天的组织效能要优于今天的组织效能，持续改进，无限卓越。

11.数智时代，经营人才就是经营客户，经营客户本质上还是经营人才。人才客户化的理念要先行，管理者的思维首先要转变，从管控到激活，从评价到赋能；工作方式要优化，从自上而下传递到自上而下同自下而上共振。人才客户化要求人力资源管理机制要产品化，要善用流程化、信息化、数字化，为人才提供标准化、模块化、系统化的产品服务，随用随取，即时高效，深刻洞察需求，精准匹配需求，快速满足需求。实现产品领先。要对产品的交互性、友好性、宜人性做好功课，要将机制、政策、标准融入产品背后，要用产品让人才感受到专业，感受到用心。

12.高质量发展时代，集团要持续成长，提升全球竞争力，成为世界一流企业，就要从粗放式人力资源管理模式转向依靠高素质人才的精益化人力资源效能管理模式，未来要进入人力资源效能致胜与效能管理时代。集团追求人力资源效能，鼓励各经营单位提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出量，同时也鼓励提升人才队伍价值创造能力与人力资本增加值，即人力资本回报率与贡献率。要通过人力资源效能的提升为客户创造价值，为集团创造价值，从而提升集团内在竞争力。

13.集团价值型人力资本经营模式，要跳出管理视角，不只追求人力资源效能结果评价和应用，更要经营前置，从管理人力资源效能到关注组织效能。集团未来要从人力资源效能转变为双效能管理视角，组织效能抓经营，人力资源效能促管理，双效能管理一定要经营为先，管理在后，相辅相成，螺旋成长。

14.资本运作的价值链包括融投管收四个阶段，通过持续经营实现资本价值增值、企业效益提升，人力资本作为一种特殊形态的资本，同样具备资本属性，需要遵循资本运作规律，通过“融得优、投得准、管得好、收得高”，获取更高人力资本投资收益率，实现人与组织共赢。

15.人力资本经营应改变以往人力资源管理按专业条线划分的规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系等六大模块，以价值增值为追求，以投入-运行-产出为价值链，重构为人力资本规划、招募、配置、赋能、激励、风控、评估、优化等N个模块。

16.人力资本作为一种特殊形态的资本，同样具备“增值性”这一资本属性，资本只有投向最具潜力、最具生产力的领域才有可能产生更大的回报，人力资本经营成功的前提是能否精准、有效地开展投入。在人力资本投入时，要改变过去只管投入，不问回报，只管当前，不打余量，只管配置，不求匹配的粗放式投入。要按照集团未来发展前瞻性规划人力资本，超前配置关键核心人力资本，科学精准提升投入质量，促进人力资本回报。

17.拥有人力资本不是企业的核心竞争力，对人力资本的有效管理才是核心能力，应当改变过去仅关注事，不关注人，仅使用人，不培养人，仅管控人，不赋能人的传统管理方式，要搭建人力资本赋能平台，按照人力资本所创造的价值增量构建全面激励体系，将合规意识融入全流程人力资本风控体系，赋能与机会结合，激励与约束并重，持续提升人力资本运行效率，促进人力资本回报。

18.人力资本运行以增值为目的，通过人力资本赋能，激发人力资本创效潜能，通过人力资本激励，提高人力资本创效激情，通过人力资本风控，杜绝人力资本风险。人力资本管得好，人才队伍才有能力，有活力，有激情，有底线。

19.流动是资本经营的生命线，通过将有限资本配置到最能产生效益的领域实现资本收益最大化。人力资本经营成败与否同样在于流动性，在于能否在动态调整中实现人岗匹配、人与组织匹配。集团畅通流动渠道、促进交流轮换，实现资本优化配置，提升资本经营效率效益。

20.人力资本经营秉承责任结果导向，通过科学客观的效能评估检视人力资本投入及运行效率，进一步将人力资本经营推向更高水平。人力资本经营始终追求高效率、高效益，但不盲目单纯追求产出的最大化，要平衡好人力资本与财务资本在企业发展中的分享关系，平衡好当期分配与长期扩大再生产的关系，平衡好人力资本的稳定性与汰换升级的关系。以价值评估优化价值分配，以价值分配促进价值创造。

总之，以“工作”为核心，将人视为完成工作的“工具”，以模块化、专业化、分割式为特点的人力资源管理阶段已经过去，以“人”为核心，将人视为发展的“目的”，以系统性、战略化、价值型为特点的人力资本经营阶段已经来到！

稿件来源：HR赋能工坊

网页链接：https://mp.weixin.qq.com/s/X9H85ji9_jSX9aqNys64Tg

责任编辑：刘君

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